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Come vorreste che fosse, un “impiegato modello” ?


 

 In azienda esistono due categorie di persone: i risolutori di problemi e i generatori di problemi, senza per questo voler creare schemi mentali per categorie o per generalizzazioni, considerando queste forme di pensiero di tipo infantile.

Non si può, però, esimersi dal considerare che in azienda o in una qualsiasi forma organizzativa, le persone varcano l’uscio con diverse posizioni mentali, con credenze, valori e con percetti interni ed esterni che ne determinano la qualità del lavoro prodotto, oltre ad influenzare i rendimenti delle persone del team.

Una persona entra in organizzazione con schemi di inefficienza, di efficienza, di inefficacia o di efficacia, presenta, quindi, un vasto corollario di comportamenti e di atteggiamenti influenzati dai suoi trascorsi di vita, quindi, poi, da propriocezioni e da eterocezioni.

E’ assai difficile che un neo-assunto possa entrare armonicamente in connubio spontaneo con lo stile, la cultura e gli obiettivi dell’Impresa o dell’Ente, questi ha bisogno di comprendere, a fondo, la vision, la mission, gli obiettivi e i valori dell’organizzazione lavorativa.

Il lavoratore, per poter entrare in sintonia con le onde aziendali, ha bisogno di intraprendere un percorso di sviluppo e di responsabilizzazione, per poter offrire la sua efficienza ed efficacia all’azienda cui appartiene, in maniera integrata e sinergica. Il lavoratore deve agire entro un’area di responsabilizzazione, cui deve corrispondere il minor controllo possibile e la maggiore autonomia possibile.

Un lavoratore, mero esecutore di ordini, normalmente, risulta essere un generatore di problemi, il vero capitale umano, per una qualsiasi organizzazione, è costituita da persone pensanti, quindi risolutrici di problemi. Che vi siano i problemi, in organizzazione, è fatto assai normale; non è tossico un problema o un conflitto, è tossico lo stile inadeguato di rapportarsi di fronte alle situazioni problematiche o conflittuali.

Un mero esecutore di ordini dirà, spesso, “faccio quello che mi compete”, “nessuno mi ha dato ordini”, “non è compito mio”, questa persona dirà di sé che ha il pieno senso del dovere e della responsabilità; più si convince e più si preclude lo sviluppo della sua performance, della motivazione e del coinvolgimento. Il processo di responsabilizzazione sul lavoratore, a cura del suo Dirigente, manager o coordinatore, mediante azioni mirate e con adeguato stile, portano allo sviluppo del suo stesso valore, in parte, intangibile, e allo sviluppo aziendale.

Un lavoratore, in sintesi assume due possibili macroscopici atteggiamenti, di “dipendente” o di “imprenditore”, i due termini devono considerarsi nell’accezione estesa del termine, e non restrittiva, quindi il primo atteggiamento genera problemi in organizzazione, il secondo tende a risolverli. Fatta questa ampia premessa, va tracciato l’identikit di una risorsa umana, che ogni azienda o Ente o qualsiasi organizzazione di lavoro vorrebbe avere, prima di tutto per la continua presenza e per la competitività sul mercato, o comunque per esercitare, con successo, la customer care, la customer sotisfaction e la customer fidelity.

Un neo assunto firma un contratto di lavoro, a tempo indeterminato, assumendo labili e imprecisati impegni, spesso, in cambio di una retribuzione commisurata alle iniziali conoscenze e capacità dichiarate e, forse mai, accertate con indiscutibile perizia. Il lavoratore firma un contratto e si impegna ad assumere la responsabilità legata al suo ruolo e alle sue mansioni, si impegna ad operare, poi, con la più elevata diligenza possibile (impegno labile, dice tutto e dice niente, non si fa specifica dei fini e puntuali comportamenti ed atteggiamenti, cui si fa riferimento. Per una moltitudine di lavoratori, l’impegno sottoscritto, labile, già, per sua natura, dopo alcuni giorni, entra nel dimenticatoio, e l’attenzione viene puntualmente centrata sullo stato dei propri diritti, senza doverli raffrontare alla contropartita rappresentata dai doveri e dalla piena responsabilità.

Da qui l’origine dei più grandi conflitti in organizzazione, nella pubblica amministrazione, rispetto all’azienda privata, , l’aspetto ha connotati molto più marcati, determinati da un “marchio di qualità” il cui logo è: “Ho il posto fisso, nessuno mi può cacciare via”.

Si verificano, così, due posizioni mentali, in antagonismo.

Il datore di lavoro o la Dirigenza dell’Ente afferma: “Questi non hanno voglia di far nulla, vengono solo per prendersi lo stipendio, vengono per fare danni, sono demotivati,…un branco di incompetenti… le leggi vietano di sbatterli fuori…sono protetti…”

Il lavoratore afferma: ” E’ già troppo quello che faccio, per quattro soldi che mi danno, qui c’è chi si fa ricco senza fare nulla, e chi, invece, sgobba dalla mattina alla sera (Io) per mangiare e per pagare le bollette, abbiamo una Dirigenza che andrebbe mandata a casa, un branco di incompetenti. Qui se dovesse intervenire C. DARWIN, si estinguerebbero le organizzazioni di lavoro.

Arriviamo al punto cardine e tracciamo l’ identikit della persona d’azienda, sia essa operaio, impiegato, quadro, dirigente, ovviamente con valore e con i gradi di scostamento, tra le figure professionali, in funzione del corollario dei comportamenti e degli atteggiamenti richiesti dal ruolo, ma non posseduti, il più delle volte.

L’optimum è rappresentato dal compendio: sapere, saper fare, sapere come fare, sapere perché fare, saper essere.

Che cosa richiede il compendio ora considerato? La persona deve avere un grado di conoscenza che le permette di applicarla correttamente e in maniera giusta nella piena operatività, con scarsa ricorrenza all’errore, poi trova soluzioni di fronte a situazioni nuove e imprevedibili, si attiva al meglio per risolvere problemi, ottimizza i tempi operativi, si organizza, contribuisce in modo armonico all’interno del processo o dei processi organizzativi.

Interagisce con i membri del team, usando la comunicazione efficace, attenua e risolve conflitti, si fa comprendere quando parla, ascolta quando gli altri parlano, contribuisce a risolvere problemi altrui. E’ perspicace, intuisce, anticipa il sopraggiungere di un problema, pensa, sceglie tra le alternative, trova la migliore soluzione, si attiva per il suo e altrui successo, svolge continuamente azioni di marketing interno ed eventualmente, anche, esterno.

E’ flessibile si adatta alle diverse variate condizioni organizzative di tipo endogeno ed esogeno, è creativo, quindi innovativo nel suo fare, affronta bene il problem setting e il problem solving, si coinvolge, partecipa attivamente, è entusiasta. E’ rispettoso dell’orario di lavoro, non ricorre a farsi compilare certificati medici, anzi se ha 7/10 di febbre, appena è sul posto di lavoro la sua temperatura corporea si normalizza, quindi gode di apprezzabile equilibrio psicofisico.

La percezione dei carichi di lavoro è funzione dello stato affettivo-emozionale cui versa il lavoratore. Due ore di lavoro possono pesare più di sei, per disturbi relazionali, per scarsa performance, per stati demotivazionali, per carenza di coinvolgimento.

Vi piacerebbe avere persone così fatte in organizzazione lavorativa?

Le risposte, molto probabilmente, possono essere:

mi sembra utopia, sarebbe ideale, è tutta teoria, la bestialità e la cattiveria sono insite nella persona, un dipendente non può mai avere gli interessi di un imprenditore, dove vai a trovare persone così fatte (tranne me), nemmeno se giri il mondo intero.

Di risorsa umana efficiente, efficace, con pieno senso del dovere e della responsabilità, non se ne trova all’atto dell’assunzione. Occorre opera di preparazione, occorre opera di metamorfosi, è possibile rendere la risorsa umana con grande valore; ciò è la corretta gestione e lo sviluppo della risorsa umana, indispensabile per il successo di un’ organizzazione lavorativa. Fattore, ancora, troppo spesso trascurato dalle organizzazioni, soprattutto da quelle pubbliche, l’investimento energetico è, però, rivolto verso altra direzione: mantenimento ed esasperazione dei conflitti, oltre alla continua ricerca di capri espiatori ed alla mancanza di un sistema efficace della valutazione del personale.


Dr. Paolo La Cagnina – Psicologo


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